Mój znajomy, Robert Brzoza, przygotował specjalnie dla ebiznesy.pl artykuł na temat sprawnego realizowania projektów. Mam nadzieję, że będzie dla Ciebie użyteczny i wyciągniesz dla siebie praktyczne wskazówki.
Paweł Krzyworączka
W każdej firmie, mamy do czynienia z terminem – zarządzanie projektami.
(Project management) – jest to sposób, metoda, która pozwoli nam w jak najkrótszym czasie i przy określonym budżecie wdrożyć pomysł w życie.
W firmach jednoosobowych, gdzie wszystkie prace wykonuje jedna osoba występuje szereg problemów w zarządzaniu projektem. Podstawowym problemem jest ilość wykonanych projektów.
Właściciel firmy, który robi wszystko sam, traci dużo pieniędzy na braku skali dźwigni, na braku korzystania z zasady Pareto. Nie jest w stanie obsłużyć większej ilości klientów, ponieważ on sam jest „wąskim gardłem” w firmie. Czyli tą osobą, która zatrzymuje proces rozwoju firmy.
Firmy, które zatrudniają pracowników lub korzystają z outsourcingu muszą nauczyć się efektywnie zarządzać projektem. Większość firm robi to tragicznie, gdzie każdy element „złotego trójkąta” jest drastycznie przekraczany.
Jest to najbardziej popularna metoda stosowana przez firmy małe i duże przy zarządzaniu projektami.
Złoty trójkąt zarządzania składa się z trzech elementów:
- koszty,
- czas,
- zakres.
Polega to na tym, że dany zakres projektu powinien być zrealizowany w danym czasie, uzyskując odpowiednie koszty.
Metoda ta nie sprawdziła się.
Niedoskonałość tej metody powoduje przekraczanie terminów, czasów oraz budżetu. Firmy totalnie nie panują nad projektami.
=> 88% projektów nie jest robiona na czas, przekraczany jest budżet lub/i terminy,
=> 189 % kosztów jest przekraczanych,
=> 222% czasu projektu jest przekraczane.
Wiele czynników zdecydowało o niepowodzeniu metody „złotego trójkąta”. Jedną z nich, która według mnie jest najważniejsza, to rezerwy czasowe. Jak zwykle zawinił problem próżności – lenistwa człowieka oraz niedoskonałości systemów motywacyjnych w firmie. W większości firm pracownicy nie identyfikują się z nią. Jest to problem stary, a przyczyną jest głównie brak odpowiedniego programu motywacyjnego dla pracowników. Jeżeli pracownik nie jest związany mentalnie z firmą to pracuje tak, aby wykonać pracę w czasie najlepszym dla niego. Dlatego jeżeli kilka osób wykonuje projekt, to każda z nich do rzeczywistego czasu dodaje sobie zapas.
Np. firma dostała zlecenie wykonania strony internetowej. Odpowiedzialne za nią są cztery osoby. Powiedzmy, że każda osoba może rozpocząć swoją pracę, jak skończy poprzednia osoba. Każda z tych osób może wykonać prace w trzy dni, ale ze względu na własne bezpieczeństwo – dodaje kolejne trzy dni. Jest to rezerwa – bufor bezpieczeństwa, aby uniknąć presji czasu i ewentualnych kar za opóźnienia.
Następnie manager projektu dodaje swój bufor 3 dni na całość projektu, również ze względów bezpieczeństwa. Manager tak samo jest rozliczany za projekt jak pracownicy. Klient dostaje informację, że strona internetowa zostanie zrobiona po 27 dniach. 4 osoby x 6 dni na pracę = 24 dni + 3 dni bufor managera = 27 dni. W tak prostym przykładzie możemy zaobserwować, że sama praca trwa 12 dni, natomiast na rezerwę czasu zaplanowano aż 15 dni. Biorąc pod uwagę, że średnio czas jest przekraczany o 222%, to klient swoją stronę może dostać po: Uwaga ! 87 dniach ! Przypominam, że rzeczywisty czas na zrobienie projektu to 12 dni. 75 dni jest marnowane. A co się dzieje przy dużych projektach? Doszło do tego, że klienci przy wyborze firmy kierowali się nie ceną, a terminem zakończenia pracy. Dlatego wiele firm, aby być konkurencyjnymi zaczęło wdrażać metodę „łańcucha krytycznego”.
Metoda, która zmieniła świat
W 1990 roku Dr. Goldratta opracował metodę łańcucha krytycznego (Critical Chain). Metoda ta miała zmienić w diametralny sposób zarządzanie projektami. W tej metodzie zostały całkowicie odrzucone trzy największe wady „złotego trójkąta”:
- Syndrom studenta.
Jeżeli student ma dwa tygodnie do egzaminu, to zazwyczaj uczy się w dniu egzaminu. Kiedy pracownik ma w naszym przykładzie 6 dni na wykonanie pracy, to zacznie wykonywać prace w 4 albo 5 dniu. Resztę czasu „prześpi” w firmie. - Prawo Parkinsona.
Mówi ono, że jeżeli pracownik ma określony czas na wykonanie danego zadania, zadanie to zostanie wykonane w możliwie najpóźniejszym terminie.
Trzecią i największą wadą „złotego trójkąta”, były absurdalne rezerwy czasu. W metodzie „łańcucha krytycznego” został całkowicie wyeliminowany bufor nakładany przez każdego pracownika. Zasada jet taka, że pracownik podaje realne terminy bez narzutu. Jest to faktyczny termin wykonania pracy. W zamian za to nie ma kary za przekroczenie tego terminu.
W naszym przykładzie, każdy z pracowników deklaruje się, że wykona prace po 3 dniach. Uzgodniliśmy z klientem, że strona zostanie zrobiona po 27 dniach.
4 pracowników x 3 dni = 12 dni +15 dni bufora = 27 dni
Teraz z buforów indywidualnych, utworzyliśmy jeden bufor centralny dla całego projektu.Wynosi, aż 15 dni. Jeżeli, któryś z pracowników nie wykona na czas swojej pracy to bierze daną ilość czasu z bufora centralnego.
Co zrobić, aby centralny bufor nie został zużyty przez pierwsze dni?
Bufor centralny chroni mechanizm obronny. Cały bufor został podzielony na trzy części i oznaczony trzema kolorami.
W momencie, gdy mamy lekkie opóźnienie, wchodzimy na kolor zielony. Jeżeli to opóźnienie jest większe, wchodzimy na kolor żółty. Tutaj jest ostrzeżenie dla managera projektu, że jest problem, czyli opóźnienie. Osoby, które mają poważne opóźnienia muszą wrócić na kolor zielony. Ostatnim krytycznym etapem jest kolor czerwony, który alarmuje nas o możliwości zjedzenia całego bufora. Aby system działał wystarczy zadawać jedno pytanie:
Ile dni pozostało do zakończenia danego zadania?
Większe projekty
Przedstawiłem tutaj prosty schemat projektu. Natomiast przy większym projekcie pewne prace mogą być wykonywane w tym samym czasie. Więcej osób pracuje przy projekcie, więc występują dodatkowe problemy.
Dlatego rozróżniamy jeszcze takie pojęcia:
Łańcuch krytyczny (critical chain) – najdłuższa ścieżka wykonywanych prac w projekcie.
Łańcuch niekrytyczny (noncritical chain) – najkrótsza ścieżka wykonywanych zadań, zazwyczaj jest bezpieczna.
Bufor projektu (project buffer) – centralny bufor dla wszystkich zadań.
Bufor sekwencji (feeding buffer) – zadaniem buforów sekwencji jest ochrona łańcucha krytycznego, stawia się go pomiędzy ścieżką krytyczną, a nie krytyczną.
Wyniki
95% projektów kończonych jest na czas. Redukcja czasu pracy projektu o 50%. Dzięki tej metodzie jesteśmy w stanie skrócić czas realizacji projektu o połowę. Jest to niesamowita przewaga rynkowa nad innymi firmami.
Jeśli chcesz o coś spytać, lub masz inne zdanie albo coś do dodania, podyskutujmy w komentarzach poniżej.
Pozdrawiam, Robert Brzoza
przedsiębiorca, specjalista w zarządzaniu małymi i średnimi firmami, pierwszy biznes założył 20 lat temu, autor trzech książek o biznesie, link: http://RobertBrzoza.pl
Nazywam się Paweł Krzyworączka. Ale znajomi mówią na mnie Krzywy. A to jest mój subiektywny blog o e-biznesie (-;
Właściwie artykuł opublikowany bardzo dawno temu ale może jeszcze ktoś tu zajrzy. Dlaczego w przedstawionym przykładzie 4 pracowników ma wykonać pracę w 12 dni skoro każdy deklaruje, że wyrobi się w 3 dni. Przecież wszyscy mogą pracować przez te 3 dni. Nie wystarczyłoby 3 dni + 15 dni bufora?
Na co dzień stosuję tomsplanner do planowania najbliższych terminów. Sprawdza się całkiem dobrze. To bardzo proste narzędzie.
To co w tym wpisie widzę, to nieco inne podejście do planowania i zwiększenia produktywności zespołu/swojej własnej.
Wspomniane w komentarzach oprogramowanie/portale to raczej armaty na dużo większe projekty.
Czy ktoś może próbował przełożyć łancuch krytyczny na tomsplanner?
Bardzo ciekawa koncepcja i mnóstwo wniosków do wyciągnięcia. Podobne choć nie identyczne podejście do zarządzania czasem miałem podczas szkolenia w firmie.
Według mnie pracownicy powinni być raczej motywowani niż poganiani do pracy przy projekcie. Zresztą dotyczy to nie tylko projektów.
Jeśli będą wiedzieli, że za rzetelne wykonanie pracy przed ustalonym terminem będą mieli dodatkową gratyfikacje to na pewno będą się bardziej starali. Myślę, że warto też wprowadzić element rywalizacji.
To takie moje przemyślenia.
Pozdrawiam,
Jacek Pastuszko
Panie Jacku, zgadzam się z Panem. Osobiście zainwestowałem w szkolenia coachingu dla swoich pracowników mające zmotywować ich do działania. Efekty wzrosły znacząco i na dodatek szybko, co wydaje mi się okazało się wydatkiem znacznie bardziej opłacalnym niż kursy planowania czy zarządzania swoim czasem. Liczą się w końcu chęci i zapał do pracy…
Taka jest chyba rola managera, aby stosował odpowiednie techniki motywacyjne, ale oczywiście w ramach rozsądku i bez terroryzowania pracowników.
Wspólny bufor wydaje się dobrym rozwiązaniem, ale wątpię w brak kar za spóźnienia.
Prawda jest taka, że obecna rzeczywistość to jedno wielkie zarządzanie czasem. Możesz osiągnąć dowolny cel kwestia jak długo Ci to zajmie. Terminowość w biznesie to podstawa, dobrze, że ktoś jeszcze o tym pamięta 🙂
Istotnym elementem skutecznego zarządzania czasem wykonania projektu jest analiza ryzyka – na wszystkich etapach planowania. Wyeliminowanie ryzyka – przed przystąpieniem do akcji, da większe szanse wykonania na czas, oczywiście przy zachowaniu zasad łańcucha krytycznego.
Do kwestii dobrej pracy ludzi dodałabym, że ważne jest dobranie odpowiednich ludzi do odpowiednich stanowisk. Każdy z nas jest jakimś typem człowieka, mamy predyspozycje do konkretnych działań i na jednym stanowisku będziemy działali świetnie, na innym opornie.
Motywacja pracowników kojarzy mi się z przekonywaniem konia, że może sprawnie skakać po drzewach. Zamiast tego, lepiej konia wpuścić na wyścigi konne a na drzewo wpuścić małpkę. Jeśli musimy się specjalnie motywować, to pytanie dlaczego? czy mammy nieodpowiednie zadania, czy nie identyfikujemy się z firmą, czy coś innego jest problemem.
Szlifowanie charakteru, czyli takie nawyki jak „najpierw sprawy najważniejsze” mogłoby te opóźnienia dodatkowo rozwiązać.
Zabawne jest to, że im bardziej świat rozwinięty, tym więcej problemów z ludźmi. Kiedyś nie było czasu na takie fanaberie jak lenistwo 🙂
Kiedyś w tv w czasie powodzi zapytano kobietę budującą z innymi tamę czy czuje stres. Kobieta na to „nie ma czasu na stres, trzeba działać”. 🙂
Tak zgadzam się z tobą Ewelina. Ludzi należy dobierać do stanowisk. Nie może ktoś poukładany-spokojny pracować np. w marketingu, gdzie potrzeba polotu, wariacji, pomysłów itd.
Co do motywacji to nie mogę się z tobą zgodzić.
Pracowałem w korporacji, gdzie nikt nie znał słowa motywacja. Oprócz kierowników i karierowiczów nikt nie identyfikował się z firmą. Jedyną motywacją były pieniądze. Na dłuższą metę to jest za mało, kiedy traktują cię przedmiotowo. Sporo fajnych ludzi stamtąd odeszło. A nowi którzy przychodzili – już trochę z innej bajki.
Cały czas trzeba ludzi motywować, chwalić, doceniać. Oczywiście, pieniądze zawsze będą ważne. Jak masz pensję głodową to motywacja nic nie pomoże.
Tak Ewelina, lenistwo to choroba.
Ale ja bym postawił taką tezę: nie ma ludzi leniwych, tylko źle zmotywowanych.
Naprawdę widziałem wiele przypadków jak osoby odpowiednio zmotywowane, czy to podwyżką czy swobodą – „fruwali” 8 godz. dziennie.
Czy jeśli ktoś nie potrafi pracować regularnie ani pod presją czasu, to nie ma dla niego miejsca w terminowych projektach? Nie mam doświadczenia, a rozpoczynam właśnie spory projekt i zastanawiam się, czy to, że ktoś jest sympatyczny i być może kompetentny, wystarczy, żeby go zatrudniać…
Co do pierwszego pytania to niestety, ale skoro są ramy projektu to ważny jest czas realizacji.
Po to jest dopracowana metoda łańcucha krytycznego, aby wykorzystać ją w całości lub części.
Bardzo ciężko jest zrealizować projekt na czas jeżeli będziesz pracował nieregularnie albo realizował kilka projektów na raz.
Presję czasu możesz wziąć na siebie, nie przekazywać jej na zespół. Oczywiście, zespół musi znać terminy. Natomiast nie można ich gnębić psychicznie. Powinna być praca, ale również fajna atmosfera. Tutaj pole do popisu ma lider projektu.
Jeżeli budujesz od początku zespół do projektu, to masz znakomite możliwości i komfort. Znacznie gorzej jest pracować z wymuszonym zespołem.
Tak masz rację te dwie cechy, które wymieniłeś są najważniejsze. Jeżeli w zespole masz osoby poukładane, ciche, a zatrudnisz wariata-karierowicza, to rozwali całą grupę od środka. Takich ludzi trzeba natychmiast pozbywać się.
Wszystko zależy jakich specjalistów potrzebujesz ?
Jeżeli masz komfort wyboru, to zawsze patrz na charakter osoby. Taka osoba musi pasować do ciebie i zespołu. Powinna też umieć daną rzecz zaczynać i kończyć.
Jeżeli zatrudniasz młode osoby, to fakt, że nauczyła się np. gry na gitarze, już świadczy na jej korzyść. Oznacza to, że nie ma słomianego zapału. Będzie umiała sama pracować.
Zatrudnienie to jest temat rzeka.
A co z doświadczeniem ?
Kiedyś trzeba je zdobyć. Łatwiej jest zacząć od małego projektu, ale są osoby które sprawdzają się od razu przy dużych projektach.
Jeżeli masz wiedzę, plan, czujesz temat, to nie pozostaje ci nic innego jak tylko działać 🙂
Porusza Pan bardzo ważne zagadnienie, gratuluję wyboru tematu. Dobry artykuł.
Metoda wydaje się być nieskomplikowana i bardzo użyteczna.
Czy istnieje jakiś program do zarządzania projektami zgodnie z metodą „łańcucha krytycznego” ?
lub czy możecie polecić ciekawe rozwiązanie, które usprawnia prace nad projektami ?
Jest sporo programów wspomagających zarządzanie projektami.
Nie są tanie 🙂
Oto kilka:
– Microsoft Project
– Concerto
– Being Management
– ProChain
Tutaj jest ciekawe rozwiązanie na abonament: http://www.projectmanager.com
Natomiast przy nieskomplikowanch projektach polecam niezastąpiony Microsoft Excel.
Na początku musisz pobawić się w konfigurację funkcji. Ale jak sobie wszystko poukładasz, to dany plik będzie służył ci na wiele projektów.
Excel pomoże ci zautomatyzować wyliczenia, prognozy.
Będziesz potrzebował również mapy myśli. Możesz sobie w tym programie rozrysować kto czym się zajmuje, jakie ma zadania itp.
Polecam – http://www.mindomo.com
Niezastąpiony będzie również dysk sieciowy. Wiele osób będzie pracowało w domu, więc cała grupa musi mieć dostęp do plików.
Między innymi powinni codziennie zaznaczać w jakim są miejscu. Ile im pracy zostało jeszcze. Lider projektu powinien mieć takie dane, aby odpowiednio reagować.
Nie polecam tylko rozpisywania na kartkach.
Za wolno i za duży bałagan.
Wybór narzędzi, programów, na pewno zależy od tego co robimy. Co innego może być potrzebne zespołowi programistów, a co innego kierownikowi budowy.
Ze znanych popularnych rozwiązań można podać kilka:
Basecamp.com
Openatrium.pl
Trello.com
Trac
Choć nie należy też rezygnować z prostych sprawdzonych metod stosowanych od lat, jak papierowy kalendarz, czy np. multiplaner http://dobraorganizacja.pl/multiplaner/
@Jacek,
zostawiłem Twój link – wyjątkowo, bo generalnie usuwam linki tego typu z treści komentarzy.
Ale znamy się, więc jest OK 😉 Poza tym, reklamujesz ważny i przydatny bardzo produkt.
Zgadzam się z tobą Jacek.
Programów, sposobów, narzędzi na rynku jest bardzo dużo.
Każdy dobiera sobie to co mu najbardziej odpowiada. I to jest fajne. Tak powinno być.
Ale jak mówi Paweł, nie ma co się doktoryzować nad narzędziami.:)
To nie one są tutaj najważniejsze.
Przy małych projektach rozpiszesz sobie wszystko w Excel-u i będzie fajnie działać.
Znacznie ważniejsze rzeczy to wiedza –jak to zrobić. Dobór ludzi do zespołu. Później samodyscyplina i chyba najważniejsze – konsekwencja, aby skończyć projekt w dobrym czasie.
Wszystko fajnie brzmi, ale jak dla mnie to tylko kolejna metodologia prowadzenia projektów i śmiem twierdzić, że nie wszędzie się sprawdzi.
Z metodą Łańcucha Krytycznego spotkałem się dzięki wykładom Marka Kowalczyka który świetnie promuję tę metodologię, ale… i z nim polemizowałem, że nie wszędzie da się ją wdrożyć z sukcesem.
Sam pracuję w większej korporacji, gdzie niby wszystko jest poukładane. Robimy projekty wedle różnych standardów lecz… jak „ktoś z góry” tupnie to nagle wszystkie plany potrafią się zawalić bo coś nagle musi być realizowane i nic się z tym nie zrobi – co poradzić na takie sytuacje?
Ja też pracowałem w dużej międzynarodowej korporacji. Oczywiście, że zdarzały się sytuacje gdzie główny dyrektor „chciał porządzić”.
W takim przypadku nic nie zrobisz.
On stoi wyżej w hierarchii i ma zawsze rację.
Problem jest wtedy, gdy robi to często.
Wtedy osoba, która ma wpływ na niego musi mu to wytłumaczyć.
A co do metody łańcucha krytycznego, to zgadzam się z tobą. Nie wszędzie się sprawdzi.
W niektórych przypadkach wystarczy, że pewne elementy jej wykorzystasz. I to już pchnie firmę do przodu.
Już sam fakt, że wiesz o Syndromie Studenta czy Prawie Parkinsona powoduje, że będziesz trafnie oceniał ludzi.
Ale najważniejsze jest zbudować taką grupę ludzi, która sama będzie się pilnować i atmosfera będzie super.
To jest możliwe 🙂
…a jak nie ma nikogo nad tym „psujkiem”? 😉
Z „psujkiem” jest problem bo go nie wyrzucisz z zespołu.
Będzie mieszał, mądrował się a ty musisz grzecznie przytakiwać 🙂
W końcu to „psujek” płaci ci kasę.
Co zrobić, trzeba mieć szczęście do szefów, albo samemu nim być 🙂
Ciekawie się czyta. Można zawsze wysunąć jakieś wnioski nawet jak się nie ma firmy i jest się po drugiej stronie. Samo zawalanie planów nie należy zwalać tylko w głównej mierze za lenistwo, lecz także na efekt prokrastynacji. Nie wymądrzam się tutaj. Jakiś czas temu oglądałem krótki film na youtube na ten temat i utkwiło mi to słowo w pamięci. Prokrastynacja jest częścią osobowości pewnych ludzi jak i lenistwo i jak i pracowitość. Natomiast zgadzam się, że mając godziwą prowizję, pracowałbym lepiej, w końcu by mi się to znacząco opłacało. Wykonanie zadania na czas lub przed terminem byłoby efektem ubocznym.
Czy lenistwo to część osobowości ?
Chyba, że w skrajnych przypadkach Tomaszu.
Wiele razy widziałem „leniwych” w akcji, kiedy się ich zmotywowało.
I to nie zawsze pieniędzmi.
Większości osobom, jak dasz szanse wykazania się to nie zmarnują jej.
Człowiek to taka specyficzna konstrukcja, która lubi być doceniana.
każdej firmie można zmotywować pracowników
To jest klucz do wprowadzenia każdej metody. Oczywiście można robić to siłowo. Stosować tylko kij, straszyć kryzysem, bezrobociem.
Ale jaki ma to sens.
Po jakimś czasie ci bardziej ambitni i pewni swoich umiejętności odejdą z takiej firmy.
Osobiście zawsze miałem problem z oszacowaniem w jakim czasie wykonam dany projekt, dlatego zawsze robię nadwyżkę. Z czasem doświadczenie pozwoliło mi na bardziej dokładne przybliżanie czasu zakończenia realizacji projektu.
Artykuł ciekawy, ale wątpię że będę potrafił go wprowadzić w życie 🙂 Każdy ma trochę inny system działania.
Ale oto chodzi w całym procesie planowania projektu. Skoro doszedłeś już do pewnej normy, to znaczy, że osiągnąłeś idee planowania.
Najważniejsze, aby skończyć projekt w sensownym czasie.
Jeżeli termin wykonania projektu satysfakcjonuje ciebie i Twoich klientów, to po co cokolwiek zmieniać
Tak Leszku, zawsze jest trudno wprowadzić każdą nową metodę do firmy.
Pracownicy są oporni. Nie chcą zmian.
Ale to Ty na szczęście jesteś szefem i masz prawo takie rzeczy robić.
Nie możesz z góry założyć, że to się nie powiedzie.
Przy wprowadzaniu metody „łańcucha krytycznego”, ważne jest jak zmotywujesz pracownika ?
Nawet jak masz najlepsze relacje z nim, to nikt nie chce ciężej pracować.
Inna sytuacja jest w firmie nowej.
Gdzie każdemu pracownikowi mówisz, że w taki sposób pracujecie.
Podam Ci to na przykładzie firmy zajmującej się reklamą.
Mała firma, zajmuje się produkcją reklamy zewnętrznej (szyldy) i do gazet (ogłoszenia, małe reklamy).
Mieli coraz więcej zamówień.
Atmosfera w firmie była miła, ale nikt nie będzie się poświęcał dla większych zysków firmy.
Każdy myśli o sobie.
Właściciel wprowadził proste rozwiązanie.
System prowizyjny.
Mieli przeciętne stawki godzinowe. Natomiast dostali prowizje od wykonanej i zapłaconej usługi.
Właściciel dbał tylko, aby dobrze organizacyjnie wdrożyli metode.
Natomiast ich wydajność pracy wzrosła o kilkaset procent.
Doszło do tego, że nie chcieli nowych pracowników do firmy.
Właściciel zarabiał na ilości zamówień, a pracownicy na prowizji.
Leszku, w każdej firmie można zmotywować pracowników.
Ale musisz im coś dać, aby chcieli intensywniej pracować.
Musisz podzielić się z nimi zyskiem.
Jeżeli ktoś jest dalej oporny, to przekonujesz go. Pokazujesz mu jego korzyści.
Gdy dalej nie chce pracować w tym systemie, to go zwalniasz.
Dlaczego ?
Bo nawet jeden pracownik w małej firmie, może zepsuć całe wdrożenie projektu.
Dziękuję za obszerną odpowiedź 🙂
Jak zmotywować pracownika, aby w miejsce deklarowanych 6 dni potrzebnych na zrealizowanie swojej części projektu, deklarował rzeczywiście potrzebne 3 dni?
Jedną z metod motywacji jest angażowanie pracownika w decyzje (np. burza mózgów), problemy (np. z budżetem) i sukcesy (niech sukces projektu będzie też jego osobistym sukcesem). Inną metodą jest wprowadzenie czynnika zespołowego (nie koniecznie presji) – codzienne deklarowanie planowanych przez pracownika kroków, a potem wspólne omawianie postępów zespołu sprawia, że członkowie zespołu patrzą się sobie nawzajem na ręce. Bardzo ważne jest, żeby wszyscy w zespole (łącznie z szefem) starali się – dawali sobie na wzajem dobry przykład.
Wiem, że wszystkie te hasła mogą brzmieć trochę naiwnie, ale uważam, że to właśnie relacje międzyludzkie decyduje, czy zespół współpracujących ze sobą ludzi doświadcza synergii, czy stagnacji…