Mój znajomy, Robert Brzoza, przygotował specjalnie dla ebiznesy.pl artykuł na temat sprawnego realizowania projektów. Mam nadzieję, że będzie dla Ciebie użyteczny i wyciągniesz dla siebie praktyczne wskazówki.
Paweł Krzyworączka
W każdej firmie, mamy do czynienia z terminem – zarządzanie projektami.
(Project management) – jest to sposób, metoda, która pozwoli nam w jak najkrótszym czasie i przy określonym budżecie wdrożyć pomysł w życie.
W firmach jednoosobowych, gdzie wszystkie prace wykonuje jedna osoba występuje szereg problemów w zarządzaniu projektem. Podstawowym problemem jest ilość wykonanych projektów.
Właściciel firmy, który robi wszystko sam, traci dużo pieniędzy na braku skali dźwigni, na braku korzystania z zasady Pareto. Nie jest w stanie obsłużyć większej ilości klientów, ponieważ on sam jest „wąskim gardłem” w firmie. Czyli tą osobą, która zatrzymuje proces rozwoju firmy.
Firmy, które zatrudniają pracowników lub korzystają z outsourcingu muszą nauczyć się efektywnie zarządzać projektem. Większość firm robi to tragicznie, gdzie każdy element „złotego trójkąta” jest drastycznie przekraczany.
Jest to najbardziej popularna metoda stosowana przez firmy małe i duże przy zarządzaniu projektami.
Złoty trójkąt zarządzania składa się z trzech elementów:
- koszty,
- czas,
- zakres.
Polega to na tym, że dany zakres projektu powinien być zrealizowany w danym czasie, uzyskując odpowiednie koszty.
Metoda ta nie sprawdziła się.
Niedoskonałość tej metody powoduje przekraczanie terminów, czasów oraz budżetu. Firmy totalnie nie panują nad projektami.
=> 88% projektów nie jest robiona na czas, przekraczany jest budżet lub/i terminy,
=> 189 % kosztów jest przekraczanych,
=> 222% czasu projektu jest przekraczane.
Wiele czynników zdecydowało o niepowodzeniu metody „złotego trójkąta”. Jedną z nich, która według mnie jest najważniejsza, to rezerwy czasowe. Jak zwykle zawinił problem próżności – lenistwa człowieka oraz niedoskonałości systemów motywacyjnych w firmie. W większości firm pracownicy nie identyfikują się z nią. Jest to problem stary, a przyczyną jest głównie brak odpowiedniego programu motywacyjnego dla pracowników. Jeżeli pracownik nie jest związany mentalnie z firmą to pracuje tak, aby wykonać pracę w czasie najlepszym dla niego. Dlatego jeżeli kilka osób wykonuje projekt, to każda z nich do rzeczywistego czasu dodaje sobie zapas.
Np. firma dostała zlecenie wykonania strony internetowej. Odpowiedzialne za nią są cztery osoby. Powiedzmy, że każda osoba może rozpocząć swoją pracę, jak skończy poprzednia osoba. Każda z tych osób może wykonać prace w trzy dni, ale ze względu na własne bezpieczeństwo – dodaje kolejne trzy dni. Jest to rezerwa – bufor bezpieczeństwa, aby uniknąć presji czasu i ewentualnych kar za opóźnienia.
Następnie manager projektu dodaje swój bufor 3 dni na całość projektu, również ze względów bezpieczeństwa. Manager tak samo jest rozliczany za projekt jak pracownicy. Klient dostaje informację, że strona internetowa zostanie zrobiona po 27 dniach. 4 osoby x 6 dni na pracę = 24 dni + 3 dni bufor managera = 27 dni. W tak prostym przykładzie możemy zaobserwować, że sama praca trwa 12 dni, natomiast na rezerwę czasu zaplanowano aż 15 dni. Biorąc pod uwagę, że średnio czas jest przekraczany o 222%, to klient swoją stronę może dostać po: Uwaga ! 87 dniach ! Przypominam, że rzeczywisty czas na zrobienie projektu to 12 dni. 75 dni jest marnowane. A co się dzieje przy dużych projektach? Doszło do tego, że klienci przy wyborze firmy kierowali się nie ceną, a terminem zakończenia pracy. Dlatego wiele firm, aby być konkurencyjnymi zaczęło wdrażać metodę „łańcucha krytycznego”.
Metoda, która zmieniła świat
W 1990 roku Dr. Goldratta opracował metodę łańcucha krytycznego (Critical Chain). Metoda ta miała zmienić w diametralny sposób zarządzanie projektami. W tej metodzie zostały całkowicie odrzucone trzy największe wady „złotego trójkąta”:
- Syndrom studenta.
Jeżeli student ma dwa tygodnie do egzaminu, to zazwyczaj uczy się w dniu egzaminu. Kiedy pracownik ma w naszym przykładzie 6 dni na wykonanie pracy, to zacznie wykonywać prace w 4 albo 5 dniu. Resztę czasu „prześpi” w firmie. - Prawo Parkinsona.
Mówi ono, że jeżeli pracownik ma określony czas na wykonanie danego zadania, zadanie to zostanie wykonane w możliwie najpóźniejszym terminie.
Trzecią i największą wadą „złotego trójkąta”, były absurdalne rezerwy czasu. W metodzie „łańcucha krytycznego” został całkowicie wyeliminowany bufor nakładany przez każdego pracownika. Zasada jet taka, że pracownik podaje realne terminy bez narzutu. Jest to faktyczny termin wykonania pracy. W zamian za to nie ma kary za przekroczenie tego terminu.
W naszym przykładzie, każdy z pracowników deklaruje się, że wykona prace po 3 dniach. Uzgodniliśmy z klientem, że strona zostanie zrobiona po 27 dniach.
4 pracowników x 3 dni = 12 dni +15 dni bufora = 27 dni
Teraz z buforów indywidualnych, utworzyliśmy jeden bufor centralny dla całego projektu.Wynosi, aż 15 dni. Jeżeli, któryś z pracowników nie wykona na czas swojej pracy to bierze daną ilość czasu z bufora centralnego.
Co zrobić, aby centralny bufor nie został zużyty przez pierwsze dni?
Bufor centralny chroni mechanizm obronny. Cały bufor został podzielony na trzy części i oznaczony trzema kolorami.
W momencie, gdy mamy lekkie opóźnienie, wchodzimy na kolor zielony. Jeżeli to opóźnienie jest większe, wchodzimy na kolor żółty. Tutaj jest ostrzeżenie dla managera projektu, że jest problem, czyli opóźnienie. Osoby, które mają poważne opóźnienia muszą wrócić na kolor zielony. Ostatnim krytycznym etapem jest kolor czerwony, który alarmuje nas o możliwości zjedzenia całego bufora. Aby system działał wystarczy zadawać jedno pytanie:
Ile dni pozostało do zakończenia danego zadania?
Większe projekty
Przedstawiłem tutaj prosty schemat projektu. Natomiast przy większym projekcie pewne prace mogą być wykonywane w tym samym czasie. Więcej osób pracuje przy projekcie, więc występują dodatkowe problemy.
Dlatego rozróżniamy jeszcze takie pojęcia:
Łańcuch krytyczny (critical chain) – najdłuższa ścieżka wykonywanych prac w projekcie.
Łańcuch niekrytyczny (noncritical chain) – najkrótsza ścieżka wykonywanych zadań, zazwyczaj jest bezpieczna.
Bufor projektu (project buffer) – centralny bufor dla wszystkich zadań.
Bufor sekwencji (feeding buffer) – zadaniem buforów sekwencji jest ochrona łańcucha krytycznego, stawia się go pomiędzy ścieżką krytyczną, a nie krytyczną.
Wyniki
95% projektów kończonych jest na czas. Redukcja czasu pracy projektu o 50%. Dzięki tej metodzie jesteśmy w stanie skrócić czas realizacji projektu o połowę. Jest to niesamowita przewaga rynkowa nad innymi firmami.
Jeśli chcesz o coś spytać, lub masz inne zdanie albo coś do dodania, podyskutujmy w komentarzach poniżej.
Pozdrawiam, Robert Brzoza
przedsiębiorca, specjalista w zarządzaniu małymi i średnimi firmami, pierwszy biznes założył 20 lat temu, autor trzech książek o biznesie, link: http://RobertBrzoza.pl
Dodaj komentarz